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Interimmanagement

von Georg Frhr.v. Mylius, Personalarbeit im Sektor Gesundheit und Soziales

Politiker glauben, dass von dem Augenblick der Bekanntgabe des Rücktrittsdatums an die Gestaltungskraft verloren ist. Wie soll da jemand erfolgreich agieren, der per Definition auf Rücktritt, im Wortsinne nur "einstweilen" tätig wird?

Das naheliegende Paradox dessen, der anfängt, um alsbald wieder aufzuhören, macht deutlich, wo die Erwartungen tatsächlich liegen: in der Statthalterposition.

Anders als in der üblichen Projektarbeit kommt es beim Interimmanagement nicht auf das Erreichen eines konkreten Zieles, sondern auf die Wahrnehmung der Interessen, auf das Entscheiden in einer Vielzahl von Einzelfragen an. Allein hieraus wird deutlich, dass Interimmanagement ausschließlich in Führungsaufgaben einen Platz hat, und der Begriffsteil "Management" dies durchaus zutreffend benennt. Es geht hier also um Management in der spezifischen Situation der interimistischen Wahrnehmung dieser Aufgabe.

Dies lenkt den Blick auf den Manager und die Frage, was denn nun so signifikant anders an der Aufgabe des Interimmanagers im Gegensatz zum "normalen" Manager ist. Was sind es für Merkmale, welche den Interimmanager auszeichnen?

Betrachtet werden sollen die Verhaltensmerkmale, die Persönlichkeitsmerkmale und die Merkmale des Führungsverhaltens.

Die klassischen Verhaltensmerkmale - Selbstorganisation sowie Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten - können auch hier zur Beschreibung herangezogen werden. Der Interimmanager wird typischerweise in seiner zumeist ein halbes Jahr umfassenden Tätigkeit hinsichtlich seines Kommunikationsverhaltens allein durch die unterschiedlichen Kommunikationskulturen gefordert. Die oft unter dem Vorzeichen einer Krise eingesetzten Manager befinden sich in einer einem Zeitraffer vergleichbaren Situation. So spielt sich eine vergleichbar dichte Kommunikation unter "gewöhnlichen" Umständen über signifikant längere Zeiträume ab, als in der Interimsituation. Eine vergleichbare Situation ist häufig in Projekteinsätzen von Unternehmensberatern anzutreffen. Im konkreten Falle des Interimmanagers erfährt diese Situation jedoch durch die Entscheidungsvollmacht, mit welcher Interimmanager ausgestattet werden, eine deutliche Veränderung.

Das eigentlich Andere im Verhältnis zur Arbeit der Unternehmensberater liegt in eben dieser Entscheidungsvollmacht. Diese zu nutzen ist die konkrete Erwartung des auftraggebenden Gremiums, welches sich auf Grund seiner Struktur oder zeitlichen und räumlichen Präsenz, selber hierzu nicht in der Lage sieht. Die Einsicht, es schlicht nicht selber beurteilen und mithin die Entscheidung fällen zu können, ist so wenig verbreitet, dass sie hier gar nicht erst zu den Argumenten gezählt wird.

Da der Interimmanager in eine bestehende und nicht auf ihn ausgerichtete Organisation eintritt, wird seiner Fähigkeit, sich selber zu organisieren, großer Stellenwert beizumessen sein. Schwerpunkt ist nicht die Fähigkeit, sondern die Bereitschaft, sich auch so zu verhalten. Ein Profildetail, welches durchaus als Herausforderung für alle mit der Auswahl Betrauten verstanden werden kann.

Die Persönlichkeitsmerkmale wie Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungsbereitschaft, Initiative und Einsatzbereitschaft leiten sich bereits aus der Führungsaufgabe an sich ab und sind nur marginal an die Situation des Interimmanagers gebunden. Von besonderem Interesse sind hingegen die Merkmale Durchsetzungsvermögen und Teamfähigkeit, die hier kein Widerspruch sind. Vielmehr geht es hier darum, diese Dimensionen aus der konkreten Situation, insbesondere der vorhandenen Führungsmannschaft herzuleiten. Je nach Aufgabenstellung für den Interimmanager kann den Merkmalen Kreativität und konzeptionelles Denken mehr oder weniger Bedeutung zukommen. Erfahrungsgemäß sind die Glaubwürdigkeit, Integrität und Kooperationsbereitschaft in der geschilderten zeitrafferartigen Situation außerordentlich hilfreich.

Der Funktion als Führungskraft entsprechend kommen selbstredend den Merkmalen des Führungsverhaltens besondere Bedeutung zu. Im Hinblick darauf, dass sich Interimmanager häufig aus dem Kreise der Unternehmensberater rekrutieren, soll das Merkmall der Delegationsbereitschaft die höchste Priorität erhalten. Zum einen ist es Arbeitsalltag in der Beratung, zuzuarbeiten, aber nicht Entscheidungen zu delegieren, zum anderen trägt die Tatsache, sich einem Kreis von unbekannten Mitarbeitern des Unternehmens gegenüber zu sehen nicht gerade dazu bei, die Delegationsfreude zu steigern. Das unmittelbare Korrespondieren von Delegation und Motivation führt zu dem Merkmal der Motivationsfähigkeit. Die typische krisengebeutelte Einsatzsituation hat mutmaßlich auch bei den Mitarbeitern Spuren hinterlassen. Diese Schäden in der Motivation auszugleichen gelingt nach allen Erfahrungen nur, wenn der Interimmanager in besonderer Weise talentiert ist, motivierend zu wirken.

Tätig wird der Interimmanager regelmäßig auf Grundlage eines Vertrages. Ob Anstellungsvertrag oder Beratervertrag ist dabei weniger von Bedeutung als die konkrete Ausgestaltung. Neben Haftungsfragen stehen häufig Bonusfragen im Mittelpunkt. Letzte sind erfahrungsgemäß allein wegen der Kürze der Zeitspanne wenig sinnvoll. Bewährt haben sich in diesem Zusammenhang sehr einfache und konkrete Beschreibungen von Zuständen, die klare Kausalitäten zu dem Agieren des Interimmanagers aufweisen. So erspart man sich nach Ende des Mandates, über Berechnungsmethoden und Bezugsgrößen oder überholende Kausalitäten der Bonusberechnung diskutieren zu müssen.

Umfasst das Aufgabengebiet des Interimmanagers auch die Geschäftsführung des Unternehmens bzw. der rechtlich selbstständigen Einrichtung, kommt eine entsprechende Berufung durch die Gesellschafterversammlung und die Eintragung hinzu. In der Praxis versucht man jedoch, möglichst das komplette handelsregisterliche Einsetzungsverfahren zu vermeiden. Die meisten Geschäftspartner sind in einer Interimphase zumeist bereit, mit Genehmigungsvorbehalten zu arbeiten. Die Tätigkeit des Interimmanagers gleichen hier mehr denen des Diplomaten nach innen und außen als denen des Regierungschefs.

Die Bandbreite der Erwartungen an den Interimmanager ist breit: von Verhindern des Schlimmsten bis zur Verfolgung höchster Ziele kommt alles vor. Im Wesentlichen kommt es bereits in dieser Phase auf den Personenkreis an, welcher den Interimmanager einsetzt. Die Zielsetzung realistisch zu fassen und daraus das Profil des Interimmanagers zu entwickeln, ist hierbei die entscheidende Herausforderung. Erst wenn die Ziele und das Profil klar gefasst sind, kommt die Person des Interimmanagers ins Spiel. Dessen erste Aufgabe wird es sein, quasi als Kostprobe seiner analytischen Fähigkeiten, zu beurteilen, ob die Aufgabe zu bewältigen ist. Voraussetzung hierzu ist es, dem Interimmanager Zugang zu allen Informationen zu verschaffen, die zur Beurteilung benötigt werden. Die zeitliche und thematische Nähe in dieser Phase ist Ursache dafür, dass sehr oft Unternehmensberatungen die Aufgabe des Interimmanagers übernehmen, unter Aspekten der befristeten Verfügbarkeit und Professionalität in der Einarbeitung verständlich, unter den oben ausgewählten Persönlichkeitsmerkmalen sehr von der konkreten Person abhängig.

Selbstredend ist auch Interimmanagement nicht gleich Interimmanagement. Branche, Zielsetzung, Rahmenbedingungen und Dauer variieren über das gesamte Spektrum des Sektors. Dabei ist festzustellen, dass es in Deutschland offensichtlich nicht zur Kultur gehört, Interimmanager einzusetzen, denn in den meisten anderen Ländern der Welt ist der Anteil an Interimmanagern deutlich höher als in Deutschland. Dies lässt den Schluss zu, dass weniger gute Erfahrungen mit dem Interimmanagement gemacht wurden. Idealerweise hat dieser Beitrag etwas dazu beigetragen, zumindest die schlechten Erfahrungen zu vermeiden.
 
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